Echipa, Gigel și părintele

Acum aproximativ 8 ani propuneam unei companii introducerea salarizării transparente în care, și mai mult, echipele să decidă cine și ce mărire primește în funcție de performanța fiecăruia. Utopie și SF mi s-a spus, ba chiar m-au trolat la maxim. Idee nefiind dezvoltată, evident că părea neaplicabilă. Fără sponsori sau măcar curioși, ideea a murit în chinuri chiar acolo pe masă.

În capul meu se învârte încă, în forme diferite și se dezvoltă pas cu pas, dar la diferite intervale se întâmplă ceva care mi-o dă peste cap, oricât de departe aș fi ajuns cu ea.

Azi, de exemplu, am propus unei echipe să ridicăm mai sus în organizația clientului lipsa de reacție a responsabilului de produs. Așteptăm de mai bine de o lună niște confirmări/infirmări pe o bucată de produs și stăm pe masă cu muncă nevalidată și necompletă. În curând, când niște oameni se vor uita că timpul trece și noi tot nu gătăm, treaba asta o să înceapă să fie problematică. Deși ridicăm problema în fiecare săptămână de cel puțin două ori, treaba nu se mișcă. Echipa și-a manifestat în trecut frustarea latenței răspunsului așa că am zis că acum e momentul să fim un pic mai tranșanți. Ce credeți? Cel puțin doi dintre ei au fost realmente îngrijorați de ce probleme ar putea avea responsabilul de produs și că e totuși foarte ocupat și că poate nu e ok să ridicăm la șefa lui că nu merge treaba.

Tipul e foarte de treabă și știm cu toții că își dă silința, dar are foarte mult de lucru și un coleg de echipă extrem de dificil, că eu cred că dacă am ridica problema poate l-am ajuta să conștintizeze și șefa lui că e într-o situație dificilă. Echipa îl simte aproape și de treabă și nu vrea să îi creeze probleme, așa că mai degrabă și-ar diminua nemulțumirea decât să îi facă greutăți lui. Am ajuns la concluzia că nu fac nimic și azi am povestit iarăși cu el că nu este bine unde suntem și că îl ajut cu orice, numai să ne mișcăm un pic.

Făcând o buclă înapoi la introducere, cum ar putea o echipă să decidă deschis și de comun acord promovările și salariile când ei se simt ca o familie în care nimeni nu vrea să spună că Gigel a spart geamul și Gigel nu ar trebui să mai primească desert? Nici dacă Gigel e copilul din vecini care nu îi lasă să se joace cu mingea lui, nu l-ar putea penaliza așa simplu, doar are și el o viață grea.

Cred că tocmai am găsit un motiv pentru care avem nevoie de management. Ei sunt părintele la care îl vor pârî toți pe Gigel, dar niciunul nu va fi reponsabil pentru pedepsirea lui Gigel, căci toți știm că părinții sunt nașpa, adevăr demonstrat științific.

Poate că totuți era proastă ideea mea, dar mega ultra agilă.

Advertisements

Code review-ul la Project manageri

Am fost ieri la un PMI meetup despre Scope management la unde am auzit o poveste interesantă despre un proiect care a ajuns în punctul de management al crizei, în traducere libere D-zo! O dăm de gard acuma!.

Pe drum spre casă am tot învârtit idei în cap și parcă din toate discuțiile noastre de după ce am auzit eu de fapt era încă o poveste despre cum aproape am buctat-o ca Project manageri, ca apoi să o reparăm cu metode de Project management clasice, nimic SF.

Atunci m-a lovit ideea de explorat. Într-o echipă, niciodată codul scris de un dezvoltator nu ajunge nici măcar în testare fără să treacă prin mâna și ochii unui alt coleg dezvoltator prin ceea ce se cheamă revizuirea codului (code review). E o practică încetățenită de a ne asigura că am dezvoltat ce trebuie și cum trebuie, într-un stadiu cât mai incipient și de a face schimb de cunoștințe.

La nivel de project management se fac întâlniri recurente în care se discută statusul proiectului, dar aceste întâlniri sunt mai degrabă de raportare, aliniere și setarea așteptărilor decât de revizuire efectivă a metodelor.

Oare am evita mai bine crizele dacă fiecare Project manager ar avea un partener de revizuire a muncii lui ( un fel de methods review) cu care să se întâlnească săptămânal și care să fie implicat  în mod activ în munca colegului, ba chiar și responsabil. Nu vorbesc aici despre un coach care levitează din când în când și îți arată calea, dar nu își suflecă mâinile și intră în rahat cu tine și nici ca un auditor, ci efectiv ca un coleg de echipă de project manageri. Mi se pare că avem tendința să povestim numao când nu știm cum să facem ceva și ce facem să luăm de facto că e bine. Acest partener de discuții s-ar uita la tot ce face colegul lui și nu discreționar numai la ce pare a nu fi bine, de aici rezultând un adevărat schimb de experiență. (Apropo de asta: ați văzut vreodată un project manager care să zică că el face parte din două echipe: cea de project manageri și cea de dezvoltare și că are relații aproximativ la fel de strânse cu ambele? Sau mai degrabă ați auzit că face parte doar din echipa de dezvolare și atunci vine întrebarea naturală: El de la cine se inspiră cum să rezolve probleme când ei ca echipă nu mai găsesc soluții? Și când ajunge să caute inspirație, nu e prea târziu? )

Știu că o să spuneți că de la rolurile de management vă așteptați la autonomie și independență completă, că oamenii ăștia ar trebui să știe când apare buba mare și să se descurce să o rezolve, că ne apucăm acuma să dădăcim project manageri… Dar atunci vin eu și zic de ce acceptăm și chiar vrem ca și cel mai cel senior lead technic să treacă prin code review?

Să îți faci căruță iarna

Una din cele mai des întâlnite întrebări venite de la clienți e dacă nu putem lucra mai repede și evident că nu putem lucra mai repede. Linia de cod, oricât de mult am sta în cap, tot la fel de repede va fi scrisă pe moment de echipă. Da, colegii pot crește în senioritate, pot învăța tot felul de chestii și linia de cod va fi scrisă mai repede, dar asta nu se poate întâmpla peste noapte. Și dacă nu putem crește viteza liniei de cod putem să fim mai rapizi totuși? Nu cu mult, dar cred că putem fi mai rapizi dacă ne uităm în găleata de risipă.

Risipă e un sistem intern care reacționeză încet, de exemplu durează peste 3-5 secunde să se deschidă sau să salveze informația pe care o completezi. Deși pare un timp ignorabil, dacă trebuie să faci acea operție de mai multe ori, nu o să poți lucra la altceva cât timp aștepți să se proceseze informația deoarece costul schimbului de context e prea mare pentru creierul tău, deci o să stai să aștepți să se încerce, eventual dând o geană pe social media.

Tot în găleata de risipă intră o sală de conferințe unde nu merg conexiunile, unde trebuie să schimbi cabluri sau să resetezi calculatorul sau lumea care întârzie la întâlniri. Nu am văzut ședință care să nu se întârzie 7-12 minute, înmulțiți cu numărul de participanți și faceți un calcul al costului.

În aceeași găleată intră un sediu unde nu ai acces ușor la mijloace de transport sau facilități de a lua prânzul în zonă. Când pe lângă mâncat a trebuit să mai faci 30 de minute pe drum, programul tău se decalează atât de mult că ajungi să lucrezi la ore la care nu mai ești eficient.

Să îți trimiți codul la revizuire sau la testare fără să îl verifici de două ori e tot risipă. Un defect minor, pe care îl puteai găsi repede, a făcut un drum distractiv prin sisteme și a ajuns până la colegul tău care l-a găsit, iar apoi a făcut cale întorsă pe aceleași cărări. Îți dai seama numai cât trafic a generat inutil acel defect?

Un calculator care nu performează la nevoile proiectului sau o imprimantă care se blochează mereu sunt generatoare de risipă. Pe lângă pierderea de timp, frustrarea care se crează scade eficiența și celui mai vajnic luptător.

Să bifezi un eveniment de HR, dar să nu îi maximizezi și să nu îi urmărești rezultatul sunt bani și timp aruncați pe geam.

Să distribui mailuri la o listă prea mare de destinatari e un mâncător de timp chiar și pentru cei din CC. Să faci review pe mail la un document luând părerea de la mai mult de 3-4 oameni se poate chema, pe lângă masochism personal, o gaură neagră care îți va înghiți timpul și energia. 

Un cod nementenabil sau folosind o tehnologie veche, o sesiune de planning pentru care lumea nu s-a pregătit sau o discuție despre cerințe unde clientul nu știe clar ce vrea, tot risipă sunt. Mă opresc aici din exemple, căci cred că ați prins ideea.

Reducerea risipei implică câteodată o investiție inițială pe care nimeni nu vrea să o facă pentru că sunt alte lucruri mai urgente pe care să dea bani și o activitate continuă la care nimeni nu are focus din cauza presiunii de livrare zilnică. 

Coexistarea cu risipa duce la acumularea ei, la un fel de a te obișnui cu răul și a începe să îi diminuezi amploarea. Atunci când ți se taie un buget sau clientul vrea ceva mai repede, reducerea risipei e ultimul lucru la care te uiți pentru că pare o mare adunătură de mărunțișuri care nu o să te ajute oricum.

Vă provoc să stați o săptămână cu ochelarii lui Ebenezer Scrooge pe ochi și să vedeți dacă puteți face o listă de schimbări măsurabile care să vă crească performanța și profitul. Bag mâna în foc că găsiți cel puțin zece.

Nu e nimic personal

Ați pățit vreodată să fiți într-o întâlnire și să puneți întrebări sau să vă spuneți părerea și aproape de fiecare dată un individ să vă contrazică sau să vă zică el cum e de fapt? Acum e momentul în care voi răspundeți cu Da, că altfel scriu aici degeaba.

No, prima dată vă gândiți okkk, a doua oară vă încruntați, a treia oară răspundeți timid că poate nu e chiar așa, a patra oară vă blocați, a cincea oară nu mai ziceți nimic.

Vă bosumflați și începeți să învârtiți în cap ce naiba are ființa cu voi?. Atunci apare înțeleptul minții și zice să nu o luați personal și să îl ignorați. Puneți asta pe repeat de 100 de ori în încercarea de calmare, dar parcă creierul tot macină întrebarea de ce să nu o iei personal?. Dacă totuși e personal? Să îl confrunți după? Dacă e o conspirație? Dacă îl calci fin când ieșiți din parcare, oare observă cineva?

No, înjunghieri anonime am făcut eu azi vreo 40 de minute stând în coloana care străbătea minunata urbe, până când m-a lovit greșeala. Măi, de ce să mă intereseze pe mine care sunt motivele lui și dacă e personal sau nu? Câștig ceva din asta? Se pare că nu prea. Cu cât îmi repetam că nu e personal cu atât mai tare cuvântul personal înflorea și mă înghițea.

Dar dacă aș putea face o repoziționare și m-aș axa numai pe ce pot eu să câștig din asta. Orice idee care primește un contra argument e o oportunitate de a afla mai multe, iar rezultatul meu la final e mai bun. Destul de logic, nu? Așa că am mutat focusul de pe Nu contează de ce face el asta pe Ce am eu de câștigat din asta.

În următoarele 28 de minute de stat în coloană am reparcurs toată conversația și am scos ce era interesant din ea în timp ce persoana respecrivă se tot micșora în amintirea mea și redevenea un simplu coleg care are ceva de spus și atât.

Voi pățiți din astea? Puteți face o repoziționare magică în timpul războiului sau m-a lovit zen-ul postmortem și mă aberez?

Competență și dependență

Ești în concediu, relaxat pe o plajă. Sună telefonul. Scotocești prin geantă plin de lene. Cineva de la seviciu. Răspunzi, ajuți, închizi telefonul aparent iritat. Îi spui colegului de cearceaf Iară mă sună ăștia și arunci cu scărbă telefonul. Te întinzi la loc pe șezlong și te mângăi imaginar ușor pe un umăr cu mândrie Sunt așa de bun că nu se descurcă fără mine. Sunt bun măi!.

Ăsta de mai sus sunt eu pe când confundam competența cu dependența și sper de dragul conversației că și voi ați trecut sau sunteți prin zonă. Deși frustant câteodată, să te caute lumea în concediu era un semn că numai tu știi sau poți să faci niște chestii, fie prin performanța ta ridicată, fie prin atipicitatea situației cu care lucrai în contextul respectiv. Măi, era un sentiment călduț bine și dacă tot era plăcut, de ce să schimbi ceva și să nu rămâi un mini-zeu pe tarlaua ta? Păi, ce te faci dacă te-ai plictisit și vrei să mai schimbi tarlaua, dar ești așa de bine înfipt în ea că durează luni de zile să transferi ce făceai tu? Yep, ești blocat, iar oportunitățile zboară pe lângă tine. Ce te faci dacă trebuie să îți iei un concediu medical mai lung și îți țâțâie curul cum se vor descurca fără tine? Sau ce faci dacă nu mai ai cu cine schimba idei noi pentru că nu ți-ai împărțit bomboana cu nimeni? Ce faci când anunți că vrei să pleci și toți colegii intră în panică și te privesc speriați cu întrebarea Ce naiba facem acum? Cât de liber te simți în contextele astea?

Acuma, uitându-ne pe cealaltă parte, dacă ești un mini-zeu sunt lucruri pe care le faci mai ușor sau mai repede sau mai bine ca alții, doar așa ai ajuns un mini-zeu, dar în momentul în care ești un mini-zeu și pentru că numai tu poți să faci o părticică din munca echipei, atunci tu și echipa ta sunteți într-un loc nasol pentru toți. Poți rămâne mini-zeu și dacă mai înveți și pe alții cum să facă ce faci tu, chiar dacă poate nu vor reuși la fel de bine, dar eu cred că e spre binele tuturor. Și încă ești un mini-zeu mai tare, căci nimeni nu îți va putea contesta viziunea pe termen lung, pe lângă performanță, iar toată lumea vrea sisteme stabile, ceea ce devine sistemul tău în momentul în care nu depinde de un om. Da, vor avea de pierdut în lipsa ta, ești un coleg incredibil de grozav și apreciat și așa de simpatic și de profi și de bun și bun de luat acasă, dar ei vor funcționa în continuare și asta e cel mai important după plecarea ta.

O frază specială pentru manageri: dragilor, noi suntem cei mai loviți de boala asta și prin natura muncii ( vrei să lași echipa să lucreze nu să se ocupe de căcaturi de management)  și prin natura noastră ( ne place să fim tari și să salvăm ziua la final). Legat de echipe, cred că modul în care se organizează echipa și cum se discută cu clientul ar trebui să fie cunoscut de toată lumea din echipă, transparent și familiar tuturor, ca în momentul în care managerul își rupe gâtul, lucurile să meargă aproximativ la fel. Luată ideea asta mai departe, la orice nivel, un manager își poate face o echipă de manageri complet independentă și funcțională, cel puțin în măsură de 80% fără să fie necesară prezența lui.

Singurele impedimente în a rezolva problema asta de dependență e viziunea pe termen lung, alegerea oamenilor potriviți, consecvența de a lupta pentru un sistem autonom și dorința de a bea 3 săptămâni Matini pe plajă cu telefonul închis.

O nimica toată!

De ce?

De câteva zile ne chinuim cu un coleg să facem o prezentare complicată pentru un client care ne pune sub semnul întrebării colaborarea și rezultatele.

Suntem obosiți, trași în toate părțile și chiar frustrați de context. Partea distractivă e că eu sunt implicată pentru ca să țin locul unui coleg plecat într-o lungă călătorie de nuntă, iar colegul meu ține locul unei colege plecată recent din companie.

Frustrarea lui a atins azi cote mai mari și nervos fiind pe toată lumea a aruncat un dureros Și nici măcar nu fac asta pentru mine.

Senină ca o anemonă l-am luat să povestim pentru cine facem munca asta și de ce o facem.

De ce-ul meu era să îmi ajut colegul plecat în vacanță, să îmi ajut colegii de pe proiect ca să continue proiectul căci e foarte fain și în definitiv să învățăm și cum să susținem un caz de gen. Adică beneficiu direct personal mic, dar un motiv destul de important pe scara mea de valori.

De ce-ul lui era că dacă și-a luat o sarcină, el vrea să o ducă la capăt cât mai profi. Adică beneficiu direct personal mic, dar un motiv destul se important pe scara lui de valori.

A zis că îl enervez și s-a întors la treabă.

Faza faină cu a avea un De ce clar legat de persoana proprie în fiecare lucru pe care îl faci este că îl poți accesa și folosi ca motivator când simți că te lasă nervii și nu mai știi pe unde să o iei.

Câteodată nu iți dai seama clar ce De ce ai, așa că discuții de genul ăsta ajută să verbalizezi care îți e scopul și îți cristalizează și ție implicarea și reacțiile. Poți ajunge și la concluzia că nu are niciun sens activitatea respectivă pentru tine și atunci mai bine te retragi, ceea e o variantă perfect validă.

Simon Sinek e super guru pe topicul ăsta. Poate vreți să dați o geană prin ce a scris, căci funcționează pe bune.

Supraîncrederea în sine

Eram la ceva adunare spre final când lumea punea întrebări și o seamă de experți răspundeau la ele.

Cineva din public a ridicat problema motivării unei echipe care făcea numai mentenanță și se întreba ce poate el ca Project manager să facă. Vin tot felul de răspunsuri până la ultimul expert care spune răspicat că trebuie să facem diferența între Project manager și Team leader sau Scrum master. Responsabilitățile lor sunt diferite și motivarea nu stă în grădină Project managerului. Adică răspuns expert servit la tavă fără să stăm să înțelegem contextul, de ce persoana respectivă punea întrebarea respectivă sau dacă în echipa lui erau sau nu alte roluri care puteau să se ocupe activ de asta.

Îmi permit să pun un diagnostic: supraîncredere în sine. Cred că sentimentul ăsta vine cu experiența și succesul în proiecte și e un sentiment fain și de multe ori meritat. Problema cu ea e că ne face câteodată superficiali și neatenți la detalii, iar de cealaltă parte, din păcate, îi face pe ceilalți să se blocheze și să coopereze mai greu și mult mai inhibat. O să îmi permit să numesc în continuare o persoană cu supraîncredere în sine un SiS.

Am observat că lumea se împarte în cei intimidați de un SiS și în cei pregătiți să și-o măsoare oricând cu un SiS.

Cum ziceam, cred că în multe cazuri un SiS are un fundament solid pentru încrederea în sine, așa că am făcut un mic experiment și am încercat să mă poziționez mai jos ca un SiS. În modul asta am reușit să îi obțin deschiderea de a mă învăța cum face el unele lucruri. În tot timpul discuției am observat că nu a fost deloc atent la informațiile pe care i le dădeam eu, la un moment dat explicându-mi o chestie pe care eu îi spusesem deja că o folosesc cu succes.

Într-o altă interacțiune cu un SiS m-am poziționat la fel de coios ( corect gramatical coioasă) și am obținut o colaborare rece și strict axată pe scopul nostru, dar fără ca vreunul să fi crescut cu vreun centimetru după aceea sau să putem construi o relație mai departe.

Mergând mai departe mi-am ridicat problema dacă printr-o poziționare strategică mai jos decât interlocutorul îmi fac mie un deserviciu de imagine sau nu. La asta mă mai gândesc.