Tirul sare de unde nu te aștepți

Cele mai bune două lecții primite de mine anul acesta în zona de management au venit de la nimeni altul decât soțul meu și fără a avea vreo legătură cu managementul.

Prima a apărut când l-am întrebat dacă vrea să mă ajute să dăm jos tapetul din camera copilului și răspunsul care a venit foarte natural a fost Nu. Ha? Nu? Cum adică Nu?

Iar răspunsul următor a fost simplu: Când pui o întrebare să te aștepți și la Da și la Nu. Șah mat la regina nebună. Da, când pui o întrebare să te aștepți și la da și la nu. După ce mi-am construit super business case-ul pentru a primi buget, am convins pe toată lumea și până și cel mai mare a zis da, bugetul a fost respins un pic mai sus de cel mai mare. Acesta e un nu pentru care m-am pregătit deoarece era un client de la care ceream niște bani, așa că vedeam cu anumiți ochelari situația. Un coleg pe care îl rog să mă ajute îmi spune nu. Aceasta este o situție în care nu mă așteptam niciodată la un nu și am luat-o mult mai rău pentru că eram total nepregătită pentru ambele răspunsuri.

A doua lecție a venit pe autostradă când între un tir și un parapet nu reușeam nicium să trec de tir. Simțeam că tirul și parapetul se apropiau unul de celălalt urmând să mă stromșească și să mă omoare cu claustrofobia și frica îndesate pe gât. Derutat, soțul meu m-a întrebat ce fac. I-am explicat că o să mor stromșită de frică și continuarea a venit plină de mirare: Atunci de ce nu accelerezi?

Adică dacă sunt într-o situație care nu îmi place și tot amân soluționarea ei ar fi mai simplu să accelerez ca să scap? Adică dacă aștept încurcătura oricum nu va dispărea? Hm, are un pic de logică.

Ieri copilul meu cel mic mi-a spus: Tu și când ești rea și când ești bună nu mă lași să mă joc pe tabletă. Acum aștept să vină situația în care voi putea aplica această maximă.

Work from home – ce fain, ce fain!

În timpurile astea interesante mă bucur că putem explora la scară largă ce înseamă work from home cu toate avantajele și deazvantajele lui. Deși IT-ul e unul din cele mai avansate domenii din România ca politici de HR, tot timpul am găsit o rezistență serioasă la munca de acasă pe termen lung și ce poate însemna ea din punctul de vedere al implicării angajatului. Și iată că natura ne dă o oportunitate faină pentru a face experimentul muncii de acasă la nivel macro.

Ce o să fie greu? Să nu pierzi legătura cu oamenii la nivel personal, să înlocuiești tabieturi mici de cafea sau țigară cu colegii, să fii într-un meeting online și să nu vezi fața interlocutorului prea bine, să fii sigur că celălalt a terminat de vorbit și poți începe tu, să îți dai seama de reacția participanților la ce comunici, să vezi dacă ceilalți participă activ sau fac altceva, să regândești evenimentele recurente, să abordezi HR-ul altfel… Oau, zeci de oportunități de a fi creativi ne stau în față.

Pe lângă aceste dificultăți de comunicare va fi interesant cum ne organizăm noi viața de acasă ca să putem lucra așa pe termen mediu-lung. Când munca intră cu papucii de casă în viața personală, pentru o scurtă perioadă de timp, produce o senzație interesantă de vacanță. Stai liniștit în pat și lucrezi în pijama până la prânz cel puțin și ești într-un joie de vivre ușurel. După câteva zile devine semi-enervant să te culci și să lucrezi în același pat și parcă ai vrea o pernă rece când te pui la nani și să nu mai fii ușor melancolic.

Aici hop, vin eu cu ce am observat că funționează la mine de-a lungul multelor mele răceli sau dureri de șold care m-au consemnat la domiciliu zile în șir.

Am observat că rutina îmi face bine. Chiar dacă lucrez de acasă, mă trezesc la aceeași oră ca de obicei și mă apuc de lucru la aceeași oră. Iau masa de prânz la aceeași oră și închid calculatorul cam la aceeași ora ca și când aș fi la birou.

“Biroul” mi l-am făcut în altă cameră decât dormitorul sau zona în care stau cel mai mult și pe care le asociez cu “acasă” și timpul meu liber. Am încercat să găsesc un scaun pe care să fiu la un nivel confortabil față de monitor și să nu mor progresiv de durere de spate. Aici cred că fiecare o să aiba un mic chin. Oare nu putem lua cu împrumut scaunul de la birou? Întrebați, poate nu e mare lucru și ar ajuta mult.

Dimineața merg la serviciu: adică mă spăl, mă pieptăn, mă îmbrac măcar cu o chestie cu care aș merge și la birou și plec la “birou” cu cafeaua mea. Încerc să păstrez același ritual de dimineață pe care îl aveam și la serviciu. Acolo ajungeam, îmi luam o cafea și citeam mailurile, deci…fac același lucru.

O chestie care pe mine mă ajută la dez-alienare este să fac toate call-urile video și evit să am numai discuții text cu colegii. Vreau să le văd fețele, animalele de casă, copiii, tot ce nu văd și despre care nu mai aud din cauza lipsei pauzelor sau întâlnirilor pe coridor. Am aflat zilele astea că o colegă are un iepure și mi s-a părut foarte ciudat, nu mi se părea că e o persoană care ar avea un iepure.

Eu am două pericole când lucrez de acasă: să supralucrez și să ronțăi chestii non-stop. La supralucrat mă ajută rutina cu orele și să am cumva un birou clar. La intrarea în perioada de lucru acasă m-am asigurat că nu sunt dulciuri care îmi plac prin casă și că frigiderul e plin numai de ce îmi face bine ( plus mult alcool).

Ca să evit să supralucrez îmi pun reminder la finalul zilei și la prânz ies pe balcon cu o cafea și stau 10 minute numai să iau aer și să îmi curăț capul. Nu vorbesc cu nimeni, nu rezolv nimic, numai compensez pentru lipsa de aer și de relaxare care mi-o aduceau pauzele de la serviciu.

Am observat că dacă am un televizor pornit prin zonă, acesta devine fără să vreau un mega distractor, așa că e mai bine să stea închis de tot cât timp sunt la “serviciu”.

Pe lângă pericole, mai am o problemă care mă deranjează tare la mine: când sunt într-un call și lumea începe să vorbească chestii care nu mă interesează, nemaifiind constrânsă de prezența fizică în același birou, foarte ușor mă apuc să mă uit pe altceva sau să îmi iau telefonul să mă ocup de alte chestii. Mă trezesc răspunzând frugal la mesaje sau citind vreun mail în timp ce ascult și ce se vorbește în call ca să aud măcar dacă mi se spune numele. Problema mea cu asta e că threadul secundar pe care rulez mă face ca răspunsurile la mesaje sau citirea de mailuri să fie superficiale și de multe ori iau decizii prea repede sau uit ușor dacă trebuia să fac ceva legat de acel mail. Deși mă chinui tare de fiecare dată când mă apucă să mă controlez nu reușesc mai deloc sau foarte greu.

Dacă aveți copii cu voi acasă în timp ce lucrați…îmi pare rău. Nimic de mai sus nu va funcționa dacă pruncii sunt la vârsta la care vă solicită atenția aproape non-stop. Am auzit însă că asta ar funcționa:

sursa: nu mai gasesc sursa, dar era pe Facebook la un prieten. scuze!

sursa foto intro: Shutterstock

Întrebări

Întrebările sunt niște chestii minunate care ne ajută să aflăm mai multe despre lume și despre noi. Ce legătură are fraza asta semi-siropoasă cu noi și contextul acesta? Păi o să urmeze o serie de întrebări care o să mă ajute pe mine mai bine să vă cunosc și să mă organizez pe viitor cu idei noi pentru voi.

Răspundeți în maxim 53 de secunde. Și mulțumesc!

Bobo doll-ul în outsourcing

Încercam aseară să îl culc pe micuț pe când a început să se plângă că îl doare burtica. Ca o mama gâscă, i-am spus că normal că îl doare căci a băut prea mult lăptic. Copilul mă corectează că nu a băut prea mult lăptic ci că a mâncat prea mult la cină. În aritmetica lui nu există prea mult din ce îi place, el a băut ca de obicei un biberon de lapte și ce vină pentru durerea de burtă era de fapt mâncarea prea multă pe care eu i-am dat-o cu ceva chin cu câteva ore în urmă la cină. În aritmetica mea, trebuia să bea mai puțin lăptic, pentru ca să nu îl doară burta. Situația are o problemă și o soluție perfect validă din oricare punct ai privi. Soluția copilului este strâns legată de ce îi place lui cel mai mult pe lume: să își bea laptele din biberon seara înainte de culcare. Soluția mea este strâns legată de ce alimente cred eu că sunt mai bogate în nutrienți și astfel mai bine pentru el pe termen lung. Ca să evit un circ de seară, eu o să las de la mine și o să mă gândesc cum să fac cumva să fie bine, dar probabil că pentru o perioadă de timp, până mai crește copilul, o să mergem pe preferința lui și nu pe ce știu eu că e mai bine.

Situația asta, se întâmplă în orice firmă de outsourcing. Deși știm din experiență ce e mai bine pe termen lung din punct de vedere tehnic, lovindu-ne de preferința clientului și fiind fără sorți de izbândă în a-l convinge, lăsăm de la noi până mai crește clientul sau poate până se schimbă ceva la el.

Marea diferență între situația cu copilul și cea cu clientul este capitularea pas cu pas și picajul în neputință, în cel de-al doilea caz. Ca părinte știi că trebuie să faci bine, e de datoria ta. Nu poți abandona, nu poți ceda pe termen lung și o să tot încerci.

Ca lucrător pentru client ești un pic cu capul plecat, ești un pic îngrijorat să nu pierzi clientul și ești un pic conștient că nu ai pârghiile necesare schimbării. Dacă te tot dai cu capul de refuzuri, îți bagi picioarele și naiba să îl ia de inconștient. Asta e fuckup-ul major în outsourcing: că încerci în zadar să înveți clientul că cina e mai importantă decât lăpticul în timp ce tu îți pierzi echipa om cu om, ca apoi să abandonezi pas cu pas lupta, să îți cobori toate sandardele și să aștepți doar să se facă cinci să fugi acasă.

Cum să te ții plutind cât mai mult timp și să nu abandonezi:

  • greu, ca dracu de greu,
  • printr-o strategie clară pe care o ai în cap și pe hârtie și de care te ții la fiecare pas,
  • știind că nu plecăm capul nicio secundă, ci doar valsăm printre săbii,
  • aflând cum poate clientul să își bea lăpticul și să mănânce și cina,
  • fiind foarte sinceri cu noi din start ce înțelegem prin outsourcing și cum ne vedem rolul,
  • consultînd experți din exterior pe subiecte importante și nereconciliate,
  • în final, fiind un Bobo Doll, cu mai puțin păr pe piept, dar care se ridică de oricâte ori e lovit.

De ce să nu abandonăm: cause we have big balls of fire

Pasul în plus

Ieri am închis cu mâna mea 156 de story-uri. Le-am luat cronologic și tot ce era mai vechi de 1 an și jumătate, am răsfoit și închis. Dacă un story stă în backlog atâta timp, fie el cerință nouă sau defect, e clar că nimeni nu are nevoie de el. Am povestit cu clientul, a zis că cel mai probabil am dreptate, numai că mă roagă frumos să nu le șterg și numai să le închid. După care, m-am apucat de reordonat niște chestii pe acolo și după aia m-am apucat să povestesc cu un coleg despre cum să introducem niște analitice pe site ca să vedem ce funcționalități sunt cel mai des folosite.

Toate astea sună a chestii care nu prea intră în atribuțile mele de Project manager, nu? Mai degrabă stau în ograda Product ownerului, nu? Măi, așa cred și eu, dar omul nu le face și nu face mai multe chestii de care noi, echipa, avem nevoie, așa că ce alternative avem?

Alternativa 1: Nu facem nimic din munca lui sau a altora și îi tot explicăm prin toate metodele de ce avem nevoie de acțiunile respective și că el trebuie să le facă. El nu face, noi ne tot poticnim și ne evervăm și nu progresăm optim.

Alternativa 2: Îl ajutăm cât putem și cu ce avem noi nevoie ca să putem înainta în fiecare sprint, iar în paralel insistăm să facă și el cât mai multe.

Eu, sincer, prefer alternativa 2. Mi se pare că prin modul ăsta de lucru noi câștigăm un loc important în relația client-furnizor, pe cel de colaborator real. Dacă clientul vede cât de interconectați suntem în tot ceea ce facem împreună, șansele noastre de a influența contextul și planurile de viitor ar trebui să crească semnificativ în contrast cu situația în care suntem priviți ca simpli furnizori ușor de schimbat și chiar enervanți pe alocuri. Evident, o să mă asigur că vede cât de multe facem și nu compensăm pe după perdea fără să ne arătăm valoarea adăugată.

În engleză i se spune going the extra mile, în română îi zice să faci mai mult decât se așteaptă de la tine. Eu îi zic să îți faci treaba bine și să redefinești ce e treaba aia în funcție de nevoi, constant, zi de zi. În definitiv, în orice țară ai merge, găsești developeri buni și foarte buni, la prețuri comparative, așa că întrebarea de ce să fac business cu tine și nu cu altcineva? câteodată se reduce la cine îmi inspiră încredere și îmi dă senzația că mă va susține să reușesc?. Mai departe de orice job description, de roluri și responsabilități, cel care stă lângă tine la masă va vrea să știe cu ce îl poți tu ajuta ca să reușiți împreună ceva fain.

Dacă vrei să îți pui niște ochelari gri poți să vezi povestea asta ca a unui fraier care face mai mult decât ce i s-a spus că trebuie să facă când a fost angajat și sigur nu îl plătește nimeni mai mult pentru munca aparent în plus. Ce nu vezi când îți pui ochelarii ăștia este că mai presus de logică oamenii iau decizii bazate pe sentimenul de fond pe care îl au despre tine. Dacă i-ai ajutat și s-au putut baza pe tine tot timpul, atunci o să vadă mult mai pregnante reuțitele tale versus greșelile tale pe care o să le analizele mult mai critic dacă nu te simt în cercul lor de comfort. Schema asta nu funcționează când ești de treabă, dar o cam dai de gard constant, însă funcționeză când îți faci treaba mediu sau de la mediu în sus. Când o să se discute despre o mărire sau despre o promovare acest extra mile va inclina mult balanța în favoarea ta, deci în final tot tu vei avea beneficii din el.

Dacă vrei să îți pui ochelarii negri poți să vezi povestea asta ca a unui mega fraier care o să lucreze peste program ca să facă prostia asta de extra mile și o să zici că m-am tâmpit. Ce nu vezi este că vorbesc despre o compensare, o prioritizare și o negociere a noilor tale responsabilități în context. Nu e despre lucrat mai mult ci despre lucrat mai deștept și mai adaptat nevoilor reale ale proiectului.

No, dăm jos ochelarii acum? 🙂

Conferințe, prezentări, autonomie, prăjituri…nimic ciudat

Mă chinui de câteva zile să fac o prezentare pentru o conferință și mă tot coiesc ( de la a se coi, ceea ce probabil nu o să găsiți în DEX) să expun coerent și simplu ce vreau să spun, dar să fie totuși interesant și inspirațional. Vreau să vorbesc despre echipe și reponsabilitate individuală și despre autonomie și cum astea nu apar singure ci trebuie ajutate prin încredere și nu încredere din aia spusă numai, ci prin anumite acțiuni.

Cum ziceam mă tot coiesc…încă nu am produs nimic satisfăcător, dar ieri s-a întâmplat o chestie care e fix o acțiune din asta despre care vreau să spun. Până la prezentarea mea cu potențial major de fiasco, o să o scriu aici ideea mea ca să îmi ziceți dacă mă aberez.

Ieri, vine la mine o colegă și îmi spune că e zi de bad karma și că nu poate lucra nimic productiv. Ar vrea să plece acasă mai repede și să recupereze sâmbătă ce nu a reușit să facă ieri. Sâmbătă urma să fie singură acasă și chiar îi prindea bine să lucreze în liniște și concentrare maximă. Cu ochi mari și inocenți mă întreabă dacă poate și dacă e ok pentru mine.

Atunci mi-am dat seama că eu, ca lider, am dat-o în bară în tot ce propovăduiesc dacă nu a simțit că am atâta încredere în ei că nu simt nicio nevoie să îmi ceară mie voie.
Mergând mai departe, un coleg care vede că nu e eficient și vrea să se organizeze altfel, care are o soluție clară, care a văzut că nu impactează cu nimic echipa și iterația, deci dă dovadă de responsabilitate și pro-activitate, de ce ar fi nevoit să ceară voie de la mine, marele manager de proiect, versus să se consulte cu echipa și să le expună problema și soluția?

Sincer, cred că cererea asta de voie vine din respect și dintr-un bun simț fantastic, dar mă face totuși să mă gândesc la autonomie și la lipsa sentimentului că echipa e cea care ar trebui să aibă primul cuvânt . Ei știu cel mai bine cum își organizează task-urile ca să obțină rezultate, iar commitment-ul față de echipă ar trebui să primeze oricărui manager, oricât de sexi și carismatic ar fi.

No, unde am greșit eu oare? Sau greșesc în ideea ca eu să nu fiu un punct de dare de voie, prin măsura asta crescând autonomia și responsabilitatea echipei? Sau deja vă dați ochii peste cap, ignorând complet ideea, deoarece subiectul discuției sună a tras mâțul de coadă că doar toți avem zile proaste și nu ne luăm așa hop-țop liber?

Poate câteodată avem o zi proastă și chiar suntem un exemplu să ne comportăm ca niște adulți, prin a recunoaște că nu suntem productivi, iar decât să ne holbăm la monitor fără niciun rezultat numai ca să pontăm orele și să scăpăm, mai bine plecăm acasă cu promisiunea față de echipă că ne ținem de treabă. Nu?

Cred că am pus aici mai multe idei și un pic cam multe întrebări, dar sunt talmeș balmeș în capul meu și m-ar ajuta părearea voastră.

PS: Adăugire de cu dimineață: Ia ghiciți ce colegă ne-a adus la toți prăjituri mega bune făcute după plecarea de la serviciu și a revenit cu very good karma?

PPS: Tocmai am terminat Skin in the game a lui Nassim Taleb și apropo de propovăduiala mea, m-a distrat maxim asta:

“Avoid taking advice from someone who gives advice for a living, unless there is a penalty for their advice.” 
― Nassim Nicholas Taleb, Skin in the Game: Hidden Asymmetries in Daily Life

O prăjitură de echipă

De multe ori m-am întrebat ce ingrediente fac o echipă să funcționeze bine ca o echipă. O mână de oameni puși împreună care trebuie să lucreze cot la cot pentru a crea ceva pentru cineva. De multe ori ceva-ul e neclar, iar cineva-ul nu e tocmai cea mai plăcută colaborare posibilă, iar colac peste pupăză se mai adaugă termeni limite, contracte, manageri și oameni de vânzare. Toate proiectele au complexitatea adusă de elementul uman, iar eu cred că rolul unui lider e să îi facă pe toți să funcționeze împreună, indiferent de ciudățeniile fiecăruia.

Într-o echipă caut să găsesc câteva trăsături:

analiști/meticuloși – cei care întorc problema pe toate părțile și vor să se asigure că iau decizii cât mai bune pentru contextul lor, oricât timp le-ar lua să facă ceva, dar măcar să știe că e perfect. Ei sunt groaznici dacă nu au prin preajmă pe:

optimiști/hiper-optimiști – cei care sunt convinși că putem face orice, dar chiar orice și nici nu e așa de greu și sigur găsim soluții simple și ne pierdem cu firea prea ușor, iar dracul e mov închis. Ei sunt groaznici dacă nu au prin preajmă pe:

pesiminști/tragico-pesimiști – cei care sunt siguri că dracul e mai negru ca negru și la orice idee a optimiștilor vor găsi cazuri în care nu va merge nimic și ei știau de la început că așa va fi, dar nimeni nu îi crede pentru că toți sunt nașpa și lumea cu totul se duce de râpă. Ei sunt groaznici dacă nu au prin preajmă pe:

seninii calmi – cei care cred că e greu așa cum zic tragico-pesimiștii, dar vom reuși să dovedim aproape orice așa cum zic hiper-optimiștii, numai să ne ajute cineva să ne punem pe drumul drept, după aia ne descurcăm. Ei sunt groaznici dacă nu îi au prin preajmă pe:

ordonații – cei ce caută ordinea și claritatea în munca lor și în modul de organizare și sunt blocați în haos până nu curăță cineva puțin masa de lucru și face un pic de loc ca ei să se poată organiza. Nebunii aia de optimiști care vor să înainteze prin haos sunt de neînțeles. Ei sunt groaznici dacă nu îi au prin preajmă pe:

cei cu inițiativă – cei care împing lumea la acțiune și la a soluționa probleme, cei ce sunt focusați pe a rezolva lucruri și nu a petrece prea mult timp în impas sau pe loc. Ei sunt groaznici fără analiști și organizați și toți ar fi mai serioși fără:

cei distrați/întârziați/cu povești faine/cu cărți dubioase/cu hobby-uri ciudate/cu mame care le fac prea multă prăjitură/cu povești despre porcușori de guinea rotisați – cei ce aduc puțin chilii la masă pe lângă sare și piper și îi fac pe ceilalți să se gândească la lucruri mai ieșite din comun.

Sper că nu am uitat nimic de pe lista asta. Ideea e că fiecare aduce la masă trăsături care completează tabloul unei echipe, iar scopul unui lider e să identifice ce aduce fiecare la masă luând în considerare că masa are nevoie de trăsătura respectivă pentru a sta în echilibru. Acolo unde apare un dezechilibru va trebui el să compenseze, chiar dacă ce compensează nu e caracteristica lui ci chiar îi vine greu, nasol, ăsta îi e rolul. Sau compensează el sau aduce pe cineva să compenseze sau scoate pe cineva… soluții există.

Echipa perfectă nu va arată niciodată ca o familie fericită în care toți își seamănă și de aia se înțeleg, ci ca o familie în echilibru în care fiecare știe ce aduce el special la masă și tocmai pentru că aduce condimentul lui prăjitura iese bună. Cuișoare, ghimbir, lămâie, bicarbonat, vanilie… v-ați prins, nu? Alt scop al liderului e să îi facă pe toți să se simtă atât de bine la masă încât să se poarte natural și să își folosească liber condimentul, iar asta e oi oi, grea treabă.

Echipa, Gigel și părintele

Acum aproximativ 8 ani propuneam unei companii introducerea salarizării transparente. Și nu numai transparența salariilor, ci mia mult echipele să decidă cine și ce mărire primește în funcție de performanța fiecăruia. Utopie și SF mi s-a spus, ba chiar m-au trolat la maximum. Ideea nefiind dezvoltată, disecată și povestită părea neaplicabilă luată sec și la rece. Fără sponsori sau măcar curioși, ideea a murit în chinuri chiar acolo pe masă.

În capul meu se învârte încă, în forme diferite și se dezvoltă pas cu pas, dar la diferite intervale se întâmplă ceva care mi-o dă peste cap, oricât de departe aș fi ajuns deja cu ea.

Azi, de exemplu, am propus unei echipe să ridicăm mai sus în organizația clientului lipsa de reacție a responsabilului de produs. Așteptăm de mai bine de o lună niște confirmări/infirmări pe o bucată de produs și stăm pe masă cu muncă nevalidată și incompletă. În curând, când niște oameni se vor uita că timpul trece și noi tot nu gătăm, treaba asta o să înceapă să fie problematică. Deși ridicăm problema în fiecare săptămână de cel puțin două ori către responsabiliul de produs, treaba nu se mișcă. Echipa și-a manifestat în trecut frustarea latenței răspunsului așa că am zis că acum e momentul să fim un pic mai tranșanți. Ce credeți? Cel puțin doi dintre colegii de echipă au fost realmente îngrijorați de ce probleme ar putea avea responsabilul de produs și că totuși omul este foarte ocupat și că poate nu e ok să ridicăm la șefa lui că nu merge treaba.

Tipul e foarte de treabă și știm cu toții că își dă silința, dar are foarte mult de lucru și un coleg de echipă extrem de dificil. Eu cred că dacă am ridica problema poate l-am ajuta să conștientizeze și șefa lui că omul se află într-o situație dificilă. Echipa îl simte aproape și de treabă și nu vrea să îi creeze probleme, așa că mai degrabă și-ar diminua nemulțumirea decât să îi facă greutăți lui. Am ajuns la concluzia că nu fac nimic, iar azi am povestit iarăși cu el că nu este bine unde suntem și că îl ajut cu orice, numai să ne mișcăm un pic.

Făcând o buclă înapoi la introducere, cum ar putea o echipă să decidă deschis și de comun acord promovările și salariile când ei se simt ca o familie în care nimeni nu vrea să spună că Gigel a spart geamul și Gigel nu ar trebui să mai primească desert? Nici dacă Gigel e copilul din vecini care nu îi lasă să se joace cu mingea lui, nu l-ar putea penaliza așa simplu, doar are și el o viață grea.

Cred că tocmai am găsit un motiv pentru care avem nevoie de management. Managementul este părintele la care îl vor pârî toți pe Gigel, dar niciunul nu va fi reponsabil pentru pedepsirea lui Gigel, căci toți știm că părinții sunt nașpa și intră în descrierea postului lor să fie nasoi, adevăr demonstrat științific.

Poate că totuși era proastă ideea mea, dar mega ultra agilă.

Code review-ul la Project manageri

Am fost ieri la un PMI meetup despre Scope management la unde am auzit o poveste interesantă despre un proiect care a ajuns în punctul de management al crizei, în traducere libere D-zo! O dăm de gard acuma!.

Pe drum spre casă am tot învârtit idei în cap și parcă din toate discuțiile noastre de după ce am auzit eu de fapt era încă o poveste despre cum aproape am buctat-o ca Project manageri, ca apoi să o reparăm cu metode de Project management clasice, nimic SF.

Atunci m-a lovit ideea de explorat. Într-o echipă, niciodată codul scris de un dezvoltator nu ajunge nici măcar în testare fără să treacă prin mâna și ochii unui alt coleg dezvoltator prin ceea ce se cheamă revizuirea codului (code review). E o practică încetățenită de a ne asigura că am dezvoltat ce trebuie și cum trebuie, într-un stadiu cât mai incipient și de a face schimb de cunoștințe.

La nivel de project management se fac întâlniri recurente în care se discută statusul proiectului, dar aceste întâlniri sunt mai degrabă de raportare, aliniere și setarea așteptărilor decât de revizuire efectivă a metodelor.

Oare am evita mai bine crizele dacă fiecare Project manager ar avea un partener de revizuire a muncii lui ( un fel de methods review) cu care să se întâlnească săptămânal și care să fie implicat  în mod activ în munca colegului, ba chiar și responsabil. Nu vorbesc aici despre un coach care levitează din când în când și îți arată calea, dar nu își suflecă mâinile și intră în rahat cu tine și nici ca un auditor, ci efectiv ca un coleg de echipă de project manageri. Mi se pare că avem tendința să povestim numao când nu știm cum să facem ceva și ce facem să luăm de facto că e bine. Acest partener de discuții s-ar uita la tot ce face colegul lui și nu discreționar numai la ce pare a nu fi bine, de aici rezultând un adevărat schimb de experiență. (Apropo de asta: ați văzut vreodată un project manager care să zică că el face parte din două echipe: cea de project manageri și cea de dezvoltare și că are relații aproximativ la fel de strânse cu ambele? Sau mai degrabă ați auzit că face parte doar din echipa de dezvolare și atunci vine întrebarea naturală: El de la cine se inspiră cum să rezolve probleme când ei ca echipă nu mai găsesc soluții? Și când ajunge să caute inspirație, nu e prea târziu? )

Știu că o să spuneți că de la rolurile de management vă așteptați la autonomie și independență completă, că oamenii ăștia ar trebui să știe când apare buba mare și să se descurce să o rezolve, că ne apucăm acuma să dădăcim project manageri… Dar atunci vin eu și zic de ce acceptăm și chiar vrem ca și cel mai cel senior lead technic să treacă prin code review?

Să îți faci căruță iarna

Una din cele mai des întâlnite întrebări venite de la clienți e dacă nu putem lucra mai repede și evident că nu putem lucra mai repede. Linia de cod, oricât de mult am sta în cap, tot la fel de repede va fi scrisă pe moment de echipă. Da, colegii pot crește în senioritate, pot învăța tot felul de chestii și linia de cod va fi scrisă mai repede, dar asta nu se poate întâmpla peste noapte. Și dacă nu putem crește viteza liniei de cod putem să fim mai rapizi totuși? Nu cu mult, dar cred că putem fi mai rapizi dacă ne uităm în găleata de risipă.

Risipă e un sistem intern care reacționeză încet, de exemplu durează peste 3-5 secunde să se deschidă sau să salveze informația pe care o completezi. Deși pare un timp ignorabil, dacă trebuie să faci acea operție de mai multe ori, nu o să poți lucra la altceva cât timp aștepți să se proceseze informația deoarece costul schimbului de context e prea mare pentru creierul tău, deci o să stai să aștepți să se încerce, eventual dând o geană pe social media.

Tot în găleata de risipă intră o sală de conferințe unde nu merg conexiunile, unde trebuie să schimbi cabluri sau să resetezi calculatorul sau lumea care întârzie la întâlniri. Nu am văzut ședință care să nu se întârzie 7-12 minute, înmulțiți cu numărul de participanți și faceți un calcul al costului.

În aceeași găleată intră un sediu unde nu ai acces ușor la mijloace de transport sau facilități de a lua prânzul în zonă. Când pe lângă mâncat a trebuit să mai faci 30 de minute pe drum, programul tău se decalează atât de mult că ajungi să lucrezi la ore la care nu mai ești eficient.

Să îți trimiți codul la revizuire sau la testare fără să îl verifici de două ori e tot risipă. Un defect minor, pe care îl puteai găsi repede, a făcut un drum distractiv prin sisteme și a ajuns până la colegul tău care l-a găsit, iar apoi a făcut cale întorsă pe aceleași cărări. Îți dai seama numai cât trafic a generat inutil acel defect?

Un calculator care nu performează la nevoile proiectului sau o imprimantă care se blochează mereu sunt generatoare de risipă. Pe lângă pierderea de timp, frustrarea care se crează scade eficiența și celui mai vajnic luptător.

Să bifezi un eveniment de HR, dar să nu îi maximizezi și să nu îi urmărești rezultatul sunt bani și timp aruncați pe geam.

Să distribui mailuri la o listă prea mare de destinatari e un mâncător de timp chiar și pentru cei din CC. Să faci review pe mail la un document luând părerea de la mai mult de 3-4 oameni se poate chema, pe lângă masochism personal, o gaură neagră care îți va înghiți timpul și energia. 

Un cod nementenabil sau folosind o tehnologie veche, o sesiune de planning pentru care lumea nu s-a pregătit sau o discuție despre cerințe unde clientul nu știe clar ce vrea, tot risipă sunt. Mă opresc aici din exemple, căci cred că ați prins ideea.

Reducerea risipei implică câteodată o investiție inițială pe care nimeni nu vrea să o facă pentru că sunt alte lucruri mai urgente pe care să dea bani și o activitate continuă la care nimeni nu are focus din cauza presiunii de livrare zilnică. 

Coexistarea cu risipa duce la acumularea ei, la un fel de a te obișnui cu răul și a începe să îi diminuezi amploarea. Atunci când ți se taie un buget sau clientul vrea ceva mai repede, reducerea risipei e ultimul lucru la care te uiți pentru că pare o mare adunătură de mărunțișuri care nu o să te ajute oricum.

Vă provoc să stați o săptămână cu ochelarii lui Ebenezer Scrooge pe ochi și să vedeți dacă puteți face o listă de schimbări măsurabile care să vă crească performanța și profitul. Bag mâna în foc că găsiți cel puțin zece.

Nu e nimic personal

Ați pățit vreodată să fiți într-o întâlnire și să puneți întrebări sau să vă spuneți părerea și aproape de fiecare dată un individ să vă contrazică sau să vă zică el cum e de fapt? Acum e momentul în care voi răspundeți cu Da, că altfel scriu aici degeaba.

No, prima dată vă gândiți okkk, a doua oară vă încruntați, a treia oară răspundeți timid că poate nu e chiar așa, a patra oară vă blocați, a cincea oară nu mai ziceți nimic.

Vă bosumflați și începeți să învârtiți în cap ce naiba are ființa cu voi?. Atunci apare înțeleptul minții și zice să nu o luați personal și să îl ignorați. Puneți asta pe repeat de 100 de ori în încercarea de calmare, dar parcă creierul tot macină întrebarea de ce să nu o iei personal?. Dacă totuși e personal? Să îl confrunți după? Dacă e o conspirație? Dacă îl calci fin când ieșiți din parcare, oare observă cineva?

No, înjunghieri anonime am făcut eu azi vreo 40 de minute stând în coloana care străbătea minunata urbe, până când m-a lovit greșeala. Măi, de ce să mă intereseze pe mine care sunt motivele lui și dacă e personal sau nu? Câștig ceva din asta? Se pare că nu prea. Cu cât îmi repetam că nu e personal cu atât mai tare cuvântul personal înflorea și mă înghițea.

Dar dacă aș putea face o repoziționare și m-aș axa numai pe ce pot eu să câștig din asta. Orice idee care primește un contra argument e o oportunitate de a afla mai multe, iar rezultatul meu la final e mai bun. Destul de logic, nu? Așa că am mutat focusul de pe Nu contează de ce face el asta pe Ce am eu de câștigat din asta.

În următoarele 28 de minute de stat în coloană am reparcurs toată conversația și am scos ce era interesant din ea în timp ce persoana respecrivă se tot micșora în amintirea mea și redevenea un simplu coleg care are ceva de spus și atât.

Voi pățiți din astea? Puteți face o repoziționare magică în timpul războiului sau m-a lovit zen-ul postmortem și mă aberez?

Competență și dependență

Ești în concediu, relaxat pe o plajă. Sună telefonul. Scotocești prin geantă plin de lene. Cineva de la seviciu. Răspunzi, ajuți, închizi telefonul aparent iritat. Îi spui colegului de cearceaf Iară mă sună ăștia și arunci cu scărbă telefonul. Te întinzi la loc pe șezlong și te mângăi imaginar ușor pe un umăr cu mândrie Sunt așa de bun că nu se descurcă fără mine. Sunt bun măi!.

Ăsta de mai sus sunt eu pe când confundam competența cu dependența și sper de dragul conversației că și voi ați trecut sau sunteți prin zonă. Deși frustant câteodată, să te caute lumea în concediu era un semn că numai tu știi sau poți să faci niște chestii, fie prin performanța ta ridicată, fie prin atipicitatea situației cu care lucrai în contextul respectiv. Măi, era un sentiment călduț bine și dacă tot era plăcut, de ce să schimbi ceva și să nu rămâi un mini-zeu pe tarlaua ta? Păi, ce te faci dacă te-ai plictisit și vrei să mai schimbi tarlaua, dar ești așa de bine înfipt în ea că durează luni de zile să transferi ce făceai tu? Yep, ești blocat, iar oportunitățile zboară pe lângă tine. Ce te faci dacă trebuie să îți iei un concediu medical mai lung și îți țâțâie curul cum se vor descurca fără tine? Sau ce faci dacă nu mai ai cu cine schimba idei noi pentru că nu ți-ai împărțit bomboana cu nimeni? Ce faci când anunți că vrei să pleci și toți colegii intră în panică și te privesc speriați cu întrebarea Ce naiba facem acum? Cât de liber te simți în contextele astea?

Acuma, uitându-ne pe cealaltă parte, dacă ești un mini-zeu sunt lucruri pe care le faci mai ușor sau mai repede sau mai bine ca alții, doar așa ai ajuns un mini-zeu, dar în momentul în care ești un mini-zeu și pentru că numai tu poți să faci o părticică din munca echipei, atunci tu și echipa ta sunteți într-un loc nasol pentru toți. Poți rămâne mini-zeu și dacă mai înveți și pe alții cum să facă ce faci tu, chiar dacă poate nu vor reuși la fel de bine, dar eu cred că e spre binele tuturor. Și încă ești un mini-zeu mai tare, căci nimeni nu îți va putea contesta viziunea pe termen lung, pe lângă performanță, iar toată lumea vrea sisteme stabile, ceea ce devine sistemul tău în momentul în care nu depinde de un om. Da, vor avea de pierdut în lipsa ta, ești un coleg incredibil de grozav și apreciat și așa de simpatic și de profi și de bun și bun de luat acasă, dar ei vor funcționa în continuare și asta e cel mai important după plecarea ta.

O frază specială pentru manageri: dragilor, noi suntem cei mai loviți de boala asta și prin natura muncii ( vrei să lași echipa să lucreze nu să se ocupe de căcaturi de management)  și prin natura noastră ( ne place să fim tari și să salvăm ziua la final). Legat de echipe, cred că modul în care se organizează echipa și cum se discută cu clientul ar trebui să fie cunoscut de toată lumea din echipă, transparent și familiar tuturor, ca în momentul în care managerul își rupe gâtul, lucurile să meargă aproximativ la fel. Luată ideea asta mai departe, la orice nivel, un manager își poate face o echipă de manageri complet independentă și funcțională, cel puțin în măsură de 80% fără să fie necesară prezența lui.

Singurele impedimente în a rezolva problema asta de dependență e viziunea pe termen lung, alegerea oamenilor potriviți, consecvența de a lupta pentru un sistem autonom și dorința de a bea 3 săptămâni Matini pe plajă cu telefonul închis.

O nimica toată!

De ce?

De câteva zile ne chinuim cu un coleg să facem o prezentare complicată pentru un client care ne pune sub semnul întrebării colaborarea și rezultatele.

Suntem obosiți, trași în toate părțile și chiar frustrați de context. Partea distractivă e că eu sunt implicată pentru ca să țin locul unui coleg plecat într-o lungă călătorie de nuntă, iar colegul meu ține locul unei colege plecată recent din companie.

Frustrarea lui a atins azi cote mai mari și nervos fiind pe toată lumea a aruncat un dureros Și nici măcar nu fac asta pentru mine.

Senină ca o anemonă l-am luat să povestim pentru cine facem munca asta și de ce o facem.

De ce-ul meu era să îmi ajut colegul plecat în vacanță, să îmi ajut colegii de pe proiect ca să continue proiectul căci e foarte fain și în definitiv să învățăm și cum să susținem un caz de gen. Adică beneficiu direct personal mic, dar un motiv destul de important pe scara mea de valori.

De ce-ul lui era că dacă și-a luat o sarcină, el vrea să o ducă la capăt cât mai profi. Adică beneficiu direct personal mic, dar un motiv destul se important pe scara lui de valori.

A zis că îl enervez și s-a întors la treabă.

Faza faină cu a avea un De ce clar legat de persoana proprie în fiecare lucru pe care îl faci este că îl poți accesa și folosi ca motivator când simți că te lasă nervii și nu mai știi pe unde să o iei.

Câteodată nu iți dai seama clar ce De ce ai, așa că discuții de genul ăsta ajută să verbalizezi care îți e scopul și îți cristalizează și ție implicarea și reacțiile. Poți ajunge și la concluzia că nu are niciun sens activitatea respectivă pentru tine și atunci mai bine te retragi, ceea e o variantă perfect validă.

Simon Sinek e super guru pe topicul ăsta. Poate vreți să dați o geană prin ce a scris, căci funcționează pe bune.

Supraîncrederea în sine

Eram la ceva adunare spre final când lumea punea întrebări și o seamă de experți răspundeau la ele.

Cineva din public a ridicat problema motivării unei echipe care făcea numai mentenanță și se întreba ce poate el ca Project manager să facă. Vin tot felul de răspunsuri până la ultimul expert care spune răspicat că trebuie să facem diferența între Project manager și Team leader sau Scrum master. Responsabilitățile lor sunt diferite și motivarea nu stă în grădină Project managerului. Adică răspuns expert servit la tavă fără să stăm să înțelegem contextul, de ce persoana respectivă punea întrebarea respectivă sau dacă în echipa lui erau sau nu alte roluri care puteau să se ocupe activ de asta.

Îmi permit să pun un diagnostic: supraîncredere în sine. Cred că sentimentul ăsta vine cu experiența și succesul în proiecte și e un sentiment fain și de multe ori meritat. Problema cu ea e că ne face câteodată superficiali și neatenți la detalii, iar de cealaltă parte, din păcate, îi face pe ceilalți să se blocheze și să coopereze mai greu și mult mai inhibat. O să îmi permit să numesc în continuare o persoană cu supraîncredere în sine un SiS.

Am observat că lumea se împarte în cei intimidați de un SiS și în cei pregătiți să și-o măsoare oricând cu un SiS.

Cum ziceam, cred că în multe cazuri un SiS are un fundament solid pentru încrederea în sine, așa că am făcut un mic experiment și am încercat să mă poziționez mai jos ca un SiS. În modul asta am reușit să îi obțin deschiderea de a mă învăța cum face el unele lucruri. În tot timpul discuției am observat că nu a fost deloc atent la informațiile pe care i le dădeam eu, la un moment dat explicându-mi o chestie pe care eu îi spusesem deja că o folosesc cu succes.

Într-o altă interacțiune cu un SiS m-am poziționat la fel de coios ( corect gramatical coioasă) și am obținut o colaborare rece și strict axată pe scopul nostru, dar fără ca vreunul să fi crescut cu vreun centimetru după aceea sau să putem construi o relație mai departe.

Mergând mai departe mi-am ridicat problema dacă printr-o poziționare strategică mai jos decât interlocutorul îmi fac mie un deserviciu de imagine sau nu. La asta mă mai gândesc.

Managementul fumului în ochi

Prima dată m-am gândit să spun postării Managementul minciunii. Mi s-a părut însă că suna prea dur și am înmuiat puțin titlul în Managementul fumului în ochi.

Am nenumărate exemple de fum în ochi aplicat unui client, de la locurile mele de muncă până la tanti vânzătoare de la magazin. Într-o situație mai dificilă, am observat că de multe ori alegem să o îndulcim un pic sau să dăm un răspuns parțial adevărat care face situația să pară un pic mai bună pentru a evita o confruntare mai dură.

Exemplul clasic este cel al lăsatului mașinii la service. Ți se spune e gata mâine. Suni mâine, îți zice că a apărut o problemă și e gata peste două zile. Suni peste două zile și îți zice că e gata peste încă trei. Am văzut cu ochii mei cazuri în care știau de la început că o să dureze cinci zile, dar s-au gândit că clientului nu i-ar plăcea asta, așa că mai bine i-au zis că e gata mai repede, urmând să îl tot ducă cu zăhărelul servind minciuni mai mici la fiecare apel.

Dar ce cost are metoda asta, mă întreb eu?

Costul la client – în timp nu o să mai aibă încredere în ce spui și începe să pună sub semnul întrebării mesaj, ducând în timp la pierderea încrederii și la crearea unei percepții generalizate că toți ca tine fac la fel.

Costul la propriul angajat – dacă îl înveți să distorsioneze, ascundă și în final să mintă, e de așteptat că va aplica metoda asta și cu tine, iar o bucățică din timpul lui se va duce pe întreținerea minciunii la client și chiar pe sincronizarea cu varianta următoare pe care ai prezentat-o sau o vei/va prezenta.

Costul la tine – orice fum în ochi își are un cost de protecție: trebuie să reții ce ai spus și cui, să te asiguri că toți colegii tăi știu ce fum ai servit fiecărui client și să mențină povestea, iar în final adaugi o complexitate fals creată contextului, nemaivorbind de a face față efectelor.

Deși aparent mai simplă, distorsonarea poate nu te costă pe moment discuții foarte dificile, dar te costă mult mai mult timp și energie investite în ceea ce aș numi costul de gestionare al fumului.

Câteodată am impresia că aproape în toate domeniile ducem acut lipsă de cunoștințe de management, dacă nu etic atunci măcar pragmatic .

Cei ce mută pietre

În fiecare companie sunt o mână oameni care parcă văd mai departe de rolul lor și care sunt motivați de a schimba lucurile în bine, altfel spus nu pot să stea pe curul lor. Eu le zic Cei ce mută pietrele. În restul poveștii o să îl alegem aleatoriu pe Sergiu ca reprezentantul Celor ce mută pietrele, pentru că nu știu niciun Sergiu pe care l-am putea pune pe gânduri cu povestea asta.

Sergiu umblă liniștit prin satul lui și într-o zi dă de o piatră care stă fix pe cărare. Se uită la ea și își zice că nu are sens să o ocolească, ci mai bine să o mute, căci dacă trece pe acolo zilnic și tot dă de ea, este mega aiurea să o tot ocolească. Mai bine o mută.

Începe cu o piatră mică, după aia prinde putere și se ia la trântă cu una mai mare. Reușește să o mute și mai încolo dă de un bolovan, se ia la trântă și cu bolovanul și îl mută. Din procesul ăsta Sergiu a învățat că pietrele se pot muta, numai să le vezi, să vrei să le muți și să te susțină și Compania de drumuri și poduri și primarul și prefectul și vecinul. În curând activitatea asta îi dă atâta satisfacție de ajunge chiar să caute pietrele și nu se mai sperie deloc de apariția lor.

Sergiu știe în sfârșit că are un rost mai mare în sat și că satul e mai bun și datorită lui. Acum, Sergiu se simte că o parte din sat e și a lui și e mândru de asta.

Într-o zi, din pură întâmplare, Sergiu trebuie să facă un drum la marginea îndepărtată a satului până la moară. Pe drum dă de un bolovan uriaș care blochează complet o trecătoare și toată lumea ocolește zona. Un pic temător, dar cu încredere în forțele lui deja probate, Sergiu se apucă să împingă, să tragă, să lovească, să dea cu dalta, să toarne ulei și alte idei pe care nu le mai pot produce, dar bolovanul nu se mișcă. Sergiu e dârz și nu se lasă. Se mută lângă bolovan și toată ziua se chinuie să îl miște. După un timp, Sergiu se simte total debusolat. El era bun la mutat bolovani, asta aproape îl definea și îi dădea un sens, dar acum se simte pierdut.

Așa că după un timp, Sergiu se întoarce la casa lui și le zice vecinilor să nu meargă veci la moară că drumul e oribil și plin de bolovani mari de ocolit, care nu se clintesc nicicum și nu are niciun sens să se mai chinuie și la naiba, el nu mai poate și nu mai are niciun chef. Și așa s-a potolit Sergiu și a decis că nu e rău să stea pe curul lui.

Cam pe acuma vă e milă de bietul Sergiu și vă gândiți ce bolovan nasol și ce sat nasol și bietul băiat. Dar auziți, de unde atâta încredere că orice bolovan se poate muta? De unde atâta siguranță că într-o trecătoare nemaivăzută, cu un bolovan nou, pe un drum nou va reuși? Poate că de fapt Sergiu a primit un șut mult mai important decât că nu a putut muta un bolovan, acela că nu este invincibil, că nu îi ies toate și că înainte să se ia la trântă cu un bolovan ar trebui să își măsoare realist șansele și să își calibrezi așteptările un pic mai jos decât unde le-ar pune ego-ul lui.

Cum să ne relaționăm la un aparent eșec e un căcat pe care nu îl învățăm nici după ce ne-am dat cu capul de munți de bolovani. Definiția eșecului e mult mai largă decât obtuzul insucces, a se vedea dex: 4 (Înv; îae) A ține (pe cineva) sub presiune. Asta e mult mai sexi. Asta îmi place mai mult. Sub presiune ești mai bun, mai ingenios și mai eficace decât pe culmile succesului.

Ca încheiere, mă macină un gând legat de Sergiu: Cei ce mută pietrele în marea majoritate nu sunt pregătiți pentru lupte de gherilă și pentru sezoane întregi de hărțuială prin mlaștini. Tind să arunc o idee potențial controversată: oare motivația lor vine din faptul că ei cred în satul ăla și în a-l face mai bun sau din satisfacția pe care le-o dă mutatul de bolovani și abia la jumătate de secundă apoi încep să se gândească la sat, dar lucurile se succed atât de repede de nu apucă nici ei să își dea seama și totuși la un nivel inconștient îi afectează resursele puse la bătaie în lupta de gherilă?

PS: Intenționat nu am zis nimic despre satul care ar putea să îl ajute pe Sergiu, pentru că satele sunt de toate felurile, iar Sergiu trebuie să fie Sergiu în orice lume ar umbla.

De ce ai vrea un părinte în echipa ta

La mine la fabrică lumea a cam îmbătrânit și ne-am umplut de prunci. Colegii mei cei verzi și petrecăreți s-au transformat cătinel în părinți grijulii cu care nu mai poți face și tu un release cu voioșie la 1 noaptea sau să dai o petrecere în pijamale pe weekend pentru un client hardcore. Oamenii au obligații și deși ar vrea să mai tragă din țigară la un team-drinking, nu mai prea merge treaba la fel. Ce am înșirat eu aici e o scurtă listă mega superficială de lucuri care se schimbă, atenție!, în disponibilitatea, și nu în implicarea unor părinți și cîteodată lumea, fără nicio rea intenție, se uită mai căș când colegii părinți nu au de ales și trebuie să plece musai la fix sau trebuie să stea acasă încă o zi pentru că nu au bonă sau că nu îi mai scade febra pruncului.

Sunt însă căteva aspecte la care părinții excelează:

  1. Lunea sunt cei mai energetici din birou. Pentru ei weekendul începe luni la ora 8 când au scăpat de cele 48 de ore de conectare non-stop cu pruncii. Da… nu vă mai ascundeți după deget că știu că sunteți toți o petrecere, cel puțin până fac pruncii vreo 8-9 ani, după aia nu mă pot pronunța.
  2. Calmi, foarte calmi. Am observat o pogorâre fantastică a Sfântului Calm în orice părinte, citav la cap, pe care îl întâlnesc în postura de non-părinte. Lucurile sunt relativ mai simple, problemele cu siguranță se vor rezolva, nimic nu e catastrofal, facem noi cumva să fie bine, viața continuă după serviciu și are un sens mult mai mare.
  3. Uite bietul junior, hai să îl ajutăm. Instinctele astea părintești par a se răsfira și peste interni sau juniori. Un părinte de carieră poate să răspundă la 1256 de mii de De ce și să explice același concept folosind o scară largă spre foarte largă de metafore. Sunt fantastici la a crește lucuri, asta dacă le-a ieșit bine crescutul de acasă…altfel pot fi un pic frustați și pot urla la junior Ți-am explicat de o mie de ori și tu tot faci la fel. De câte ori să îți mai zic?
  4. Luptă, luptă, dar pe aia cu rost. Într-o frumoasă zi de vară, pe la ora 8, pe când ieși grăbit din casă căci ești în întârziere, are rost să te lupți cu copilul de 3 ani să își ia chiloți pe el? Dacă raspunsul e nu, căci mai importantă e lupta de a-și pune centura în mașină, atunci o zi fără chiloți sună grozav. Părinții își dozează luptele și le dau numai pe cele care au rost, un foarte bun atu la serviciu și mai ales în management.
  5. Organizare, planificare și ultra-standardizare. La 8:15 ieșim pe ușă, la 9 vom fi la școală, în ghiozdan copilul are un sandwich cu miere, rețetă neschimbată de 3 luni. Măi, nevoia te învață…am văzut cu ochii mei un coleg care era pe toate câmpiile înainte de a aveavcopii și care acum, după doi prunci, are listă de TO-DO și agendă cu planificarea pe zile.
  6. Înfiorător de plictisitori. Avantajul de a povesti numai despre copiii e că se scurtează considerabil pauzele de masă, deci muncim mai mult și mai cu spor.

Cam atât am observat eu și vă rog să luați aceste rânduri cu doza de distracție cu care au fost scrise.

7 gânduri de gândit pentru un manager de proiect

Recent am dat un mini-interviu pentru o lucrare de disertație despre managementul de proiect. Întrebarea finală era Ce crezi că ar putea face mai bine managerul de proiect?. Cum eram în vacanță, neuronul meu nu a putut produce mare lucru, dar de atunci mă tot gândesc și am adunat o listă cu ce mi se pare că nu se găsește scris prin alte articole și pe mine nefăcutul lor m-a lovit la un moment dat.

Deci, în ordine aleatoare, 7 gânduri de gândit pentru un manager de proiect

  1. Stabilirea beneficiilor – Un proiect vine cu un buget, un scop și un termen limită, chiar și în lumea Agile tot avem niște direcții. Discuția care nu are loc când managerul de proiect primește mandatul e cea a Ce vrea compania noastră să obțină de la proiectul ăsta?. Din conversația asta poți afla că e ok dacă ieșim cu 10% în pierdere, dar cu o relație foarte bună și perspective clare de viitor sau poți afla că termenul limită e crucial, dar scopul se poate schimba sau că vrem să ne facem un nume în acea arie și să stăm și în cap numai să primim un rating bun. Trebuie înțeles clar de la început What’s in it for my company ?
  2. Stabilirea toleranțelor – Discuția e similară cu cea anterioară, dar vorbește despre gradele de libertate ale managerului care sunt tolerabile de către companie și pentru care nu trebuie luate măsuri speciale și discutat cu mandatarii proiectului. Ce pompos a sunat, nu sunt sigură că e foarte corect, așa că explicația e ca astfel: dacă profitul e între 8% și 10% e Ok, fă ce știi tu, dacă profitul scade între 7% și 8% Trebuie să povestim.
  3. Subimplicarea echipei – Câteodată managerul de proiect uită că echipa duce în fapt proiectul și că fără informarea și implicarea ei în deciziile proiectului, bătălia va fi dificilă. Știu că majoritatea managerilor de proiect am fost cândva oameni tehnici, dar cum nouă nu le place să ne zică clientul cât durează o funcționalitate, așa nu îi place nici echipei să ia altcineva decizii pentru ei.
  4. Neclaritate în miza clientului – What’s in it for them? Bun, știm de ce facem noi proiectul, dar de ce îl face clientul și de ce îl vrea și ce vrea fiecare om din echipa clientului știm? Câteodată ce se spune diferă de intențiile individuale și de bătăliile interne, care pot omorî un proiect cu potențial succes.
  5. Neclaritate în miza echipei – What’s in it for us? Cum motivez echipa? De ce ar vrea să facă proiectul ăsta? Ce e cool la el? Cum să îi țin interesați? Știu că o să spuneți că nu e treaba managerului de proiect, ci a liderului de echipă și nu o să mă puteți convinge deloc.
  6. Focus pe organizare doar – Ca manager te poți gândi că treaba ta e organizarea și facilitarea și clarificarea și ale cuvinte ce se termină în alea și poți uita de inovația tehnică, de automatizarea procesului de producție, de simplificarea procesului de dezvoltare și de toate cele care fac viața mai ușoară și mai distractivă.
  7. Plan de proiect, dar nu de echipă – E ușor să te gândești că azi începe proiectul, peste trei luni se termină și iei altul cu altă echipă, deci planul tău trebuie să fie de proiect. Dar dacă ai putea să faci planuri și pentru construirea și îmbunătățirea echipei, ca atunci când terminați proiectul fiecare individ să fi învățat ceva, iar echipa să fie mai puternică? Când ai reveni să lucrezi cu ei ați avea deja și o relație faină și lucrurile ar merge și mai bine. Nu ai vrea asta?

Atât! Am zis 7, 7 am gândit. Voi mai aveți idei?

Scrisoare de la o resursă

Salut

Eu sunt resursa de project management, alocată pe câteva proiecte, dintr-un excel cu resurse. Eu, ca și colegii mei, suntem resursa umană a unei companii. Mai există și alte feluri de resurse non-umanoide, gen calculatoare sau imprimante sau căni de cafea.

Mie îmi place să cred că în marea schemă a unei companii sunt mai mult decât o resursă, deși, perfect tradus din engleză și pus în toate cărțile posibile sunt o resursă, așa e, și nu pot nega. Numai că, atunci când îmi zici resursă în limbajul zilnic, mie îmi sună foarte prost. Îmi sună ca și când sunt o cană pe care o iei, o speli, o folosești ca să bei din ea și după aia mă parchezi pe raft până data viitoare când o să ai iarăși nevoie de mine.

Știu că trebuie să fim numiți cumva și trebuie să se știe câți suntem sunt în companie și ce facem, dar parcă nu îmi place chiar să vorbești despre mine ca despre o cană. Nu vreau să jignesc cana, dar totuși, măcar eu pot să mă abțin să nu scuip cafea pe oameni. Nu îmi place nici când mă faci resursă în întâlniri în care se vorbește despre alocare de resurse, căci mi se pare că mă simplifici, iar eu sunt un exemplar unic și minunat în compania mea.

Crezi că ai putea să îmi zici coleg sau om sau specialist sau ceva care să sune mai bine ca resursă?

Cu mult drag,
Resursa colegă de excel cu tine

Lideri magici

Faci o treabă cu mine?

Citește una din variante, după cum te simți.

Dacă ai o zi proastă:

Ia ridică-te de pe scaun. Îndreaptă spatele. Trage burta. Mișcă capul puțin și uită-te în față. Gândește-te la ceva fain. Zâmbește un pic. Înalță-te un pic mai sus. Uită-te la mine cum zâmbesc. Zâmbește-mi un pic înapoi. Am avut o zi grozavă. Am stat până spre dimineață și am citit un thriller super tare. Îs așa de plină de energie. Hai să îți fac o cafea. Zi, care-i baiul?

Dacă ai o zi bună:

Ia ridică-te de pe scaun. Lasă-ți umerii în jos. Scoate-ți burta în față. Pe mine mă doare rău un șold. Nu am chef de nimic. Lasă-ți un pic capul în jos. Hai să ne uităm la papuci. Uite ce murdari sunt ai mei. Nu am chef de nimic azi. De zile în șir nu mai am chef de nimic.

Ei? Cum te simți acum? Am reușit măcar un pic să îți aduc starea aproape de a mea? Dar dacă eram în fața ta? Dar dacă eram liderul echipei tale? Liderul ăla de care îți place și cu care povestești tot felul și mergi la cafea?

Mno, asta e puterea numărul unu a unui lider. Poate să schimbe starea întregii echipe și în doar 30 de minute de interacțiune. De aia eu cred ca stand-up-ul e momentul zero al zilei unei echipe și nu trebuie să dureze nici 5, nici 10, nici 15 minute, ci exact cât e nevoie ca echipa să iasă pe ușa cu un start bun.

Cam același efect îl are mama asupra familiei. Magie curată.

No, weekend fain și stai drept și zâmbește. Se pare că și simplul schimb al posturii te face să fii mai trist sau mai fericit.